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Organizaciones en conflicto

En nuestra sociedad se consideran valioso el conocimiento y la tecnología por que permiten un avance social. Pero tan necesario para ese avance es el conocimiento, como las interacciones que se dan en las organizaciones y la sociedad para canalizarlo. Mientras que la mayoría de la población ha recibido formación en distintas áreas de conocimiento y sabe manejar diferentes tecnologías, muy pocas personas tienen experiencia y habilidades para gestionar los conflictos que surgen en grupos y organizaciones. Así es que vamos a aportar algunas claves básicas.

Cuanto más autoconsciente es un ser humano, más puede distanciarse de la norma y más complejas se vuelven las interacciones con otras personas. En las sociedades primitivas, había un juego de roles y poder condicionado por la cultura del grupo. Hay pueblos indígenas más o menos participativos y horizontales mientras que otros son más verticales. En cualquier caso, la cultura y el campo social de la tribu marca las normas y las consecuencias de saltarlas. A lo largo de la evolución de la humanidad ha habido conflictos, pero en la época moderna comenzamos a ser autoconscientes, podemos distanciarnos del conflicto y observar el rol que ocupamos dentro de un grupo particular concreto, no estamos completamente envueltos en él. Ese rol, puede variar en grupos diferentes.

A veces estamos en la razón, otras en la emoción, dudamos, nos hacemos una pregunta moderna como se hace Hamlet “ser o no ser”. Muchas personas creen que las organizaciones modernas deben ser uniformes, homogéneas, pero insisto en que cuanto más individuales y autoconscientes sean las personas que forman parte de una organización, más complejas serán las interacciones y los conflictos. 

Cuando varias personas se juntan porque conectan con una intención común, forman un grupo en el que comienzan a surgir algunas interacciones concretas. Al principio, hay una fase de enamoramiento en el que las personas se mueven por los valores y por el sentido de lo que ese grupo aspira a desarrollar, hacia el objeto de su existencia, la Misión del grupo, que puede ser de índole muy diversa: empresarial, cultural, defensa de la naturaleza, ocio... Ocurre que la percepción de cómo ese grupo va a orientarse hacia su misión es diferente en cada persona y tras la etapa de enamoramiento, surge en los grupos una fase de conflicto en la que las personas encuentran o no un lugar en la organización, y ven si ese nuevo grupo responde a sus previsiones y/o necesidades (contribución, relación, provisión...). Si el grupo sale airoso de la fase de conflicto, entra en una fase de mayor eficiencia. A veces, quedan secuelas de esa etapa que lastran la evolución del grupo y es habitual que haya personas que se descuelguen y otras que se vayan incorporando.

Como las personas tenemos distintos puntos de vista y experiencias en torno a cuestiones organizativas, es natural que se requiera poner en común esos puntos de vista para llegar a acuerdos. A menudo, sobretodo en fases tempranas, alguna persona más activa, líder, impone su criterio si tiene suficientes apoyos ya sean activos (hay personas que les apoyan) o pasivos (el grupo no se opone a sus acciones). Pero es igualmente frecuente que haya personas con puntos de vista que se opongan al punto de vista dominante. No siempre existen espacios formales para tratar las diferencias y a menudo, las diferencias se trasladan a votaciones en las que no necesariamente se pregunta por los asuntos conflictivos en cuestión, pero que marca una linea de poder dentro de la organización. Quienes tienen el poder de redactar la pregunta a votar, condicionan el resultado a su favor. Adicionalmente, además del punto de vista personal, es frecuente que se mezclen intereses particulares de prestigio (cargos, reconocimiento...), económicos (ser contratado o que la organización nos provea de algo...), de poder y que no siempre estos intereses personales están explícitos. Muchas personas, con puntos de vista distintos, con intereses diversos, y con estados de conciencia diferentes, generan organizaciones ultracomplejas en las que a pesar de las buenas intenciones o elevados intereses que se tengan, lo normal es que surjan conflictos. Si como es habitual, no hay una cultura, un conocimiento y unos cauces para gestionar los conflictos, éstos escalan poniendo en peligro las aspiraciones de la organización.

Antes del proceso de escalada del conflicto, suele haber respeto a las personas con puntos de vista diferentes. Poco a poco, en la medida de que no se llega a acuerdos y las decisiones o avances no satisfacen a todo el grupo o a una parte, van apareciendo los ataques verbales, las descalificaciones y los insultos. Si no hay una gestión adecuada del conflicto (interna o externa), las personas involucradas en el conflicto tratan de buscar apoyos y van etiquetando a las personas de la organización como a favor o en contra de su punto de vista y/o interés particular más o menos confesable. Si sigue sin haber una gestión eficaz del conflicto, seguirá escalando hasta las órganos de poder de la organización que debieran reconducir el conflicto de acuerdo con los valores y la Misión de la organización. Sin embargo, es frecuente que los equipos directivos no tengan experiencia en gestión de conflictos y acaben enredados por el propio conflicto, polarizándose las posiciones en dos bandos.

Un conflicto típico que surge en torno a un tema de discrepancia suele comportar que la parte en minoría o con menos poder no reconoce las normas por que considera que el asunto es de “fuerza mayor”, que tiene que ver con la estrategia, con los valores, la supervivencia... de manera que las normas pueden ser cuestionadas. Es frecuente que quienes tienen el poder, se sientan presionados por las voces que están en minoría o son discordantes con sus opiniones o intereses y se ofuscan cuando el nivel de presión aumenta. Así, buscan soluciones basadas en lo normativo, en la aplicación de limitaciones o sanciones contra los opositores, sin entrar a valorar de manera suficiente el objeto de la discordia (según la percepción de la parte minoritaria). Báscula así el conflicto desde el tema de fondo al foco de la disciplina, respeto a las normas o acuerdos previos que ya no se abordan desde la indagación creativa de opciones integradoras, sino desde la competición por el control y el poder (ánimo en el que se han teñido ambos sectores).

Aquí tenemos un dilema, ¿qué es mejor para la organización, dejar a los equipos directivos trabajar a su manera quitando la presión excesiva de los opositores que les bloquean o pedirles que integren los puntos de vista minoritarios en sus acciones?. 

En empresas y en organizaciones sociales en fase temprana, lo habitual es que sean los líderes los que mantengan en el control, limitando a los opositores para que la organización pueda estructurarse suficientemente y salir adelante. Las organizaciones rara vez son perfectas, llegan hasta donde llegan las capacidades de sus participantes.

Hay grupos en las que dentro de su ideario está la participación, los valores... Pero ideología no significa capacidad. Una organización inmadura, aunque defienda la participación, no siempre sabe o puede llevarla a cabo con calidad y garantías. En facilitación observamos habitualmente en las asambleas y reuniones grupales, significativas diferencias en la utilización del tiempo que beneficia a quienes tienen mayor rango, mejores relaciones, mayor capacidad de palabra, peor genio,... Esto no siempre supone un abuso por parte de quienes más hablan, que a veces coinciden que son los más capaces, y por ello suelen tener mayor rango, pero hay que estar al tanto de que esos desequilibrios no supongan una desviación del interés general hacia intereses particulares menos adecuados. 

Cuando una organización se contagia de la energía y el ánimo del conflicto, un equipo externo puede ayudar. Siempre queda alguien dentro que tiene una actitud neutral y que resisten a los intentos de captación de las partes en disputa. Este grupo, a veces con apoyo externo, suele adquirir un papel relevante para reconducir la situación. A veces, las organizaciones no dan más de sí y en esa confusión que generan los conflictos adoptan decisiones que generan la desmotivación o el abandono de personas valiosas. Los conflictos mal gestionados suponen una pérdida notable para las organizaciones.

En cambio, un conflicto bien gestionado puede llevar a la organización a un punto de conciencia diferente, con mayor respeto por las diferencias, con más energía para su acción. Así es que es importante poner la Misión y los Valores de la organización por encima de los intereses y opiniones particulares, volver al entusiasmo, al calor fundacional para superar los obstáculos más grandes. Esa es la medida universal que deben trabajar las personas neutrales y los facilitadores o mediadores. Rehabilitar las formas de comunicación que suelen estar dañadas desde el principio del conflicto también es una medida higiénica necesaria. 

En este escrito habrá encontrado puntos que refuercen su punto de vista, pero mi objetivo es que cuestione las creencias que mantienen la conflictividad en su organización.

Modificado por última vez enViernes, 24 Marzo 2017 00:03

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